bogdan_63: (На работе)
[personal profile] bogdan_63
Оригинал взят у [livejournal.com profile] drey_scherfeld в Кейс: как за 3 месяца уволить 400 сотрудников без сокращения штата



 Введение.

В кейсе описан опыт решения задачи сокращения численности ныне действующего предприятия за счет 60-70%-ного снижения размера заработной платы без очевидных нарушений работодателем трудового законодательства.

В кейсе есть два момента, которые могут вызывать сомнения в реальности описанных событий у специалистов по трудовому праву.

Подтверждаю — история, описанная в кейсе, полностью соответствует действительности, действия работодателя не оспаривались, ни надзорные, ни судебные органы в событиях участия не принимали.

Условия задачи.

До сокращения численности в компании работало 1200 сотрудников, распределенных по производственно-коммерческим подразделениям в 6 городах.

Для всех должностей действовала повременная система оплаты труда с полностью легальными выплатами.

Задача, поставленная владельцем бизнеса – сократить персонал предприятия на 400 человек за три месяца, не проводя мероприятия по сокращению численности или штата.

Одно из производственных подразделений закрывается, все его сотрудники должны быть уволены.

Мотивы собственника — предприятие приносило убыток, поэтому  продолжение работы полным штатом, равно как выплата выходных пособий по сокращении численности и штата, привело бы к нехватке средств на выплату заработной платы.

Решение задачи.

Учитывая немалую численность подлежащего увольнению персонала оптимальным было использование сразу нескольких путей решения задачи:


  1. Ужесточение контроля  за нарушениями трудовой дисциплины.

  2. Изменение системы оплаты труда.

  3. Объявление простоя.

Нормативная база.

Цитировать и пересказывать использованные при решении задачи положения Трудового Кодекса не буду —  тема снижения заработной платы исключительно популярна у юристов, и выбор статей по ней в интернете неограничен.

Если нужны первоисточники  — вот ссылки на соответствующие статьи — ст. 81 п. 5,6, ст. 74 п. 7, ст. 157 , ст. 178  — разобраться в них даже без комментариев несложно.

Ужесточение контроля за нарушениями.

Руководителям всех подразделений был проведен инструктаж по порядку увольнения за нарушения трудовой дисциплины, выданы памятки с пошаговыми алгоритмами по документальному оформлению нарушений и речевыми скриптами бесед с работниками.

За три месяца за нарушения были уволено 40 сотрудников, из них только 4 «по статье». Остальным предъявлялась доказательная база, позволяющая расстаться без взаимных претензий.

Изменение системы оплаты труда.

Было срочно разработано «Положение об оплате труда», вводящее вместо повременной повременно-премиальную систему оплаты труда, в которой условием для выплаты премий было достижение определенных значений показателей количества и качества выполненной работы (KPI).

Документ содержал приложение с описаниями показателей премирования для 89 должностей (для каждой от 3 до 5 показателей), а также приложение с утвержденными  производственным и коммерческим планами.

Важным моментом в тексте Положения была оговорка, что премии начисляются и выплачиваются только при условии выполнения утвержденного производственного или коммерческого плана.

Повременная часть заработной платы по Положению составляла 40% от ранее действовавшей повременной ставки,  премиальная – 60%.

Основанием для разработки нового Положения являлся приказ генерального директора о комплексе мероприятий, направленных на повышение эффективности работы предприятия.

За 2 месяца до вступления  в силу «Положения об оплате труда» сотрудникам были вручены «Уведомления об изменении существенных условий труда»,  до истечения двухмесячного срока подписаны дополнительные соглашения к трудовым договорам, закрепляющие новые условия оплаты труда.

Отказавшиеся от продолжения работы на новых условиях сотрудники были уволены с выплатой двухнедельного среднего заработка.

Что произошло дальше, догадаться легко.

Предприятие не выполнило планы, оснований для выплаты сотрудникам премий по показателям премирования не было.

Снижение дохода сотрудников на 60% привело к ожидаемой текучести примерно 160 сотрудников.

Удержание ключевого персонал производилось за счет разовых премий, решение о выплате которых согласно «Положению об оплате труда» был вправе принимать генеральный директор.

Объявление простоя.

За неделю до вступления в силу Положения об оплате труда в производственном подразделении численностью 200 человек было объявлено о скором начале  простоя по причинам, не зависящим от работника и работодателя.

Заявлялось, что простой может продлиться неопределенный срок.

Сотрудники могли рассчитывать на оплату времени простоя в размере 2/3 от повременной части, что по новому Положению должно было составить 26% от действовавшего ранее оклада.

После разъяснений 198 сотрудников предпочли отказаться от продолжения работы на новых условиях и были уволены с выплатой выходного пособия в размере двухнедельного среднего заработка.

Резюме.

Задача была решена в срок с соблюдением поставленных условий.

Этические и моральные аспекты выбора такого решения задачи оставим на совести менеджмента и владельца компании.

Эксперты по трудовому праву могут найти небезупречные моменты в использованных схемах, но  собственник пошел на некоторые риски и получил желаемый результат.

Прокуратура и Гострудинспекция в процесс вовлечены не были, обсуждение с адвокатом одного из сотрудников перспектив судебного дела завершились выплатой его потенциальному клиенту дополнительных 15 000 рублей сверх уже выплаченного выходного пособия в размере двухнедельного среднего заработка.

Было ли на самом деле оправдано применение столь жестоких мер по отношению к сотрудникам на этом предприятия? Если оценивать объективно, то скорее нет. В структуре затрат производственного предприятия затраты на заработную плату являлись не самой весомой статьей.

Желание сэкономить на сотрудниках было вызвано неспособностью менеджмента оптимизировать другие статьи затрат.

В сухом остатке оказалась небольшая экономия на заработной плате, потеря доверия сотрудников руководством компании и нервные издержки HR-службы, которая реализовала эту схему.

К слову, HR-служба в ходе проведенных мероприятий была сокращена на 50%, а ФОТ ее оставшейся части — на 30%.

Как нужно было правильно поступить в описанной ситуации — сложный вопрос. Для этого нужно быть тем, кто принимает решения и отвечает за них.

Желаю всем успехов и простых и правильных решений.
Денис Карандашев
Бизнес-тренер, консультант по управлению персоналом HR-PRAKTIKA&RU

ссылка на оригинальный пост Дениса Карандашева на https://www.linkedin.com/



June 2017

S M T W T F S
     1 2 3
4 5 678910
11121314151617
18192021222324
252627282930 

Most Popular Tags

Style Credit

Expand Cut Tags

No cut tags
Page generated Aug. 23rd, 2017 02:31 am
Powered by Dreamwidth Studios