bogdan_63: (На работе)
[personal profile] bogdan_63
Оригинал взят у [livejournal.com profile] drey_scherfeld в Кейс: как за 3 месяца уволить 400 сотрудников без сокращения штата



 Введение.

В кейсе описан опыт решения задачи сокращения численности ныне действующего предприятия за счет 60-70%-ного снижения размера заработной платы без очевидных нарушений работодателем трудового законодательства.

В кейсе есть два момента, которые могут вызывать сомнения в реальности описанных событий у специалистов по трудовому праву.

Подтверждаю — история, описанная в кейсе, полностью соответствует действительности, действия работодателя не оспаривались, ни надзорные, ни судебные органы в событиях участия не принимали.

Условия задачи.

До сокращения численности в компании работало 1200 сотрудников, распределенных по производственно-коммерческим подразделениям в 6 городах.

Для всех должностей действовала повременная система оплаты труда с полностью легальными выплатами.

Задача, поставленная владельцем бизнеса – сократить персонал предприятия на 400 человек за три месяца, не проводя мероприятия по сокращению численности или штата.

Одно из производственных подразделений закрывается, все его сотрудники должны быть уволены.

Мотивы собственника — предприятие приносило убыток, поэтому  продолжение работы полным штатом, равно как выплата выходных пособий по сокращении численности и штата, привело бы к нехватке средств на выплату заработной платы.

Решение задачи.

Учитывая немалую численность подлежащего увольнению персонала оптимальным было использование сразу нескольких путей решения задачи:


  1. Ужесточение контроля  за нарушениями трудовой дисциплины.

  2. Изменение системы оплаты труда.

  3. Объявление простоя.

Нормативная база.

Цитировать и пересказывать использованные при решении задачи положения Трудового Кодекса не буду —  тема снижения заработной платы исключительно популярна у юристов, и выбор статей по ней в интернете неограничен.

Если нужны первоисточники  — вот ссылки на соответствующие статьи — ст. 81 п. 5,6, ст. 74 п. 7, ст. 157 , ст. 178  — разобраться в них даже без комментариев несложно.

Ужесточение контроля за нарушениями.

Руководителям всех подразделений был проведен инструктаж по порядку увольнения за нарушения трудовой дисциплины, выданы памятки с пошаговыми алгоритмами по документальному оформлению нарушений и речевыми скриптами бесед с работниками.

За три месяца за нарушения были уволено 40 сотрудников, из них только 4 «по статье». Остальным предъявлялась доказательная база, позволяющая расстаться без взаимных претензий.

Изменение системы оплаты труда.

Было срочно разработано «Положение об оплате труда», вводящее вместо повременной повременно-премиальную систему оплаты труда, в которой условием для выплаты премий было достижение определенных значений показателей количества и качества выполненной работы (KPI).

Документ содержал приложение с описаниями показателей премирования для 89 должностей (для каждой от 3 до 5 показателей), а также приложение с утвержденными  производственным и коммерческим планами.

Важным моментом в тексте Положения была оговорка, что премии начисляются и выплачиваются только при условии выполнения утвержденного производственного или коммерческого плана.

Повременная часть заработной платы по Положению составляла 40% от ранее действовавшей повременной ставки,  премиальная – 60%.

Основанием для разработки нового Положения являлся приказ генерального директора о комплексе мероприятий, направленных на повышение эффективности работы предприятия.

За 2 месяца до вступления  в силу «Положения об оплате труда» сотрудникам были вручены «Уведомления об изменении существенных условий труда»,  до истечения двухмесячного срока подписаны дополнительные соглашения к трудовым договорам, закрепляющие новые условия оплаты труда.

Отказавшиеся от продолжения работы на новых условиях сотрудники были уволены с выплатой двухнедельного среднего заработка.

Что произошло дальше, догадаться легко.

Предприятие не выполнило планы, оснований для выплаты сотрудникам премий по показателям премирования не было.

Снижение дохода сотрудников на 60% привело к ожидаемой текучести примерно 160 сотрудников.

Удержание ключевого персонал производилось за счет разовых премий, решение о выплате которых согласно «Положению об оплате труда» был вправе принимать генеральный директор.

Объявление простоя.

За неделю до вступления в силу Положения об оплате труда в производственном подразделении численностью 200 человек было объявлено о скором начале  простоя по причинам, не зависящим от работника и работодателя.

Заявлялось, что простой может продлиться неопределенный срок.

Сотрудники могли рассчитывать на оплату времени простоя в размере 2/3 от повременной части, что по новому Положению должно было составить 26% от действовавшего ранее оклада.

После разъяснений 198 сотрудников предпочли отказаться от продолжения работы на новых условиях и были уволены с выплатой выходного пособия в размере двухнедельного среднего заработка.

Резюме.

Задача была решена в срок с соблюдением поставленных условий.

Этические и моральные аспекты выбора такого решения задачи оставим на совести менеджмента и владельца компании.

Эксперты по трудовому праву могут найти небезупречные моменты в использованных схемах, но  собственник пошел на некоторые риски и получил желаемый результат.

Прокуратура и Гострудинспекция в процесс вовлечены не были, обсуждение с адвокатом одного из сотрудников перспектив судебного дела завершились выплатой его потенциальному клиенту дополнительных 15 000 рублей сверх уже выплаченного выходного пособия в размере двухнедельного среднего заработка.

Было ли на самом деле оправдано применение столь жестоких мер по отношению к сотрудникам на этом предприятия? Если оценивать объективно, то скорее нет. В структуре затрат производственного предприятия затраты на заработную плату являлись не самой весомой статьей.

Желание сэкономить на сотрудниках было вызвано неспособностью менеджмента оптимизировать другие статьи затрат.

В сухом остатке оказалась небольшая экономия на заработной плате, потеря доверия сотрудников руководством компании и нервные издержки HR-службы, которая реализовала эту схему.

К слову, HR-служба в ходе проведенных мероприятий была сокращена на 50%, а ФОТ ее оставшейся части — на 30%.

Как нужно было правильно поступить в описанной ситуации — сложный вопрос. Для этого нужно быть тем, кто принимает решения и отвечает за них.

Желаю всем успехов и простых и правильных решений.
Денис Карандашев
Бизнес-тренер, консультант по управлению персоналом HR-PRAKTIKA&RU

ссылка на оригинальный пост Дениса Карандашева на https://www.linkedin.com/



From:
Anonymous( )Anonymous This account has disabled anonymous posting.
OpenID( )OpenID You can comment on this post while signed in with an account from many other sites, once you have confirmed your email address. Sign in using OpenID.
User
Account name:
Password:
If you don't have an account you can create one now.
Subject:
HTML doesn't work in the subject.

Message:

 
Notice: This account is set to log the IP addresses of everyone who comments.
Links will be displayed as unclickable URLs to help prevent spam.

June 2017

S M T W T F S
     1 2 3
4 5 678910
11121314151617
18192021222324
252627282930 

Most Popular Tags

Style Credit

Expand Cut Tags

No cut tags
Page generated Oct. 20th, 2017 08:35 am
Powered by Dreamwidth Studios